洗衣连锁业面临的困境

   中国首个超市联盟的采购量仅 400多万元人民币,与各超市年逾 100亿元的采购总额形成反差。后天的松散组合很容易让我国超市采购联盟陷入 “貌合神离”的状态。在中国第一家超市采购联盟———上海洗衣连锁业采购联盟出生后的一年多时间里,广东、浙江多家采购联盟已经面世。“联合采购,降低成本,对抗洋超市。”在 2011年底外资全面进入的阴影下,中小零售企业似乎都看到了希望。 


 


然而,就在外资全面进入近在咫尺的时候,在欢呼声中诞生的上海洗衣连锁业,却出人意料地在困境中挣扎着。100多亿元 VS近 400万元 “洗衣连锁业还是那样,没有多大变化。 ”11月 23日,上海洗衣连锁业某成员企业的一位高层管理人员这样对记者说,语气中透出的与其说是无奈,不如说是漠然。在之前的 7月份,他告诉记者,“我们的采购额不多,其它各家也差不多。 ”这种生存状态,与采购联盟成立时的预期相比,落差非常明显。 


 


2003年 10月 31日,在第五届中国洗衣连锁干洗加盟业会议上,湖南步步高、宁波三江等 6家企业提出组建超市采购联盟时,众多中小零售企业眼前一亮。与国外沃尔玛、家乐福规模悬殊、管理水平有着巨大差距不说,巨头们全球采购造成的低价优势更是对国内中小超市构成了威胁。已被欧洲、日本成功实践所证明的自愿洗衣连锁干洗加盟方式,似乎成为那些不愿被人吃掉、想好好活着的中小零售企业面前的一条光明大路。 


 


2011年 4月,6家发起企业中的 4家,成立了上海洗衣连锁业联盈采购有限公司,并于 5月下旬开始运作。 “洗衣连锁业的主要作用与供应商谈判,并且签订合同,然后由联盟企业一起共享采购合同。”上海洗衣连锁业唯一的“外人”总经理丁志伟说。目前,洗衣连锁业主要有 5个人在运作,4人分别来自 4家成员企业,属企业派驻的采购代表,丁志伟是外聘的职业经理人。合同主要集中在返点方面,返点额度根据各家的销售量分成,淡化进场费的谈判,或者避免进场费的收取问题。 “我们的采购额已经近 400万元, ”丁志伟这样表态。


近 400万元的采购额,与 “各超市年逾 100亿元的采购总额 ”相比,恐怕丁志伟自己也很难对这种状态说十分满意,“公司目前还是处于一种认知、推广阶段。” 


 


 


“我们认为采购联盟已经发挥了作用,但是离预期目标还有距离。”湖南步步高企划总监陈志强说。采购联盟发挥了什么作用呢?最主要的采购商品价格,“对于一些知名品牌的全国性商品,通过联合采购,在价格上仍然可以获得1% —3%的优惠,这是公司目前的最大价值体现。 ”因为这些商品的销售额大,价格弹性很小,能够获得 1个点的毛利在经营上都是一种可观的进步。而采购一些非食品类的杂牌品种,联合采购以后谈价的空间大大增加,“有的甚至可以比单独采购降低40% —50%”,但是这些商品的销售量往往不大。貌合神离 “天南海北的,大家沟通起来确实不方便, ”某成员企业高管说,四家企业分别来自湖南、山东、湖北、广西,彼此距离遥远,远隔千里,企业文化、经营管理模式有很大差异。 “各个企业有不同的文化,不同的办事思维和运作机制。同样需要时间来解决。”


 


在一些实质利益问题处理上,各项机制也不完善,如 “费用分摊,实质利益的分配。 ”这个问题在一定程度上得到了丁志伟的证实,“供应商所处位置到联盟企业距离不一样,或者是运输费用不一样的话,物流费用相对较低的联盟企业就不愿意为盟友承担费用。”当一种或几种各家都很需要的“俏货”出现时,分配比例怎样确定才让各家都满意呢?我国曾出现过采购联盟,例如家电采购联盟,但大多不了了之,这是普遍原因之一。 


 


成员企业之间需要有一个磨合过程,丁志伟这样说,同时“联盟企业之间也要有一个相互信任的过程”。杨青松认为信任机制的建立颇为重要,但 “和特许加盟一样,诚信环境很必要,而我国整体诚信环境还不是让人满意”。这不能不影响到上海洗衣连锁业。 


 


“这是国内中小企业对抗洋超市及国内大超市最有效的方法。”中国人民大学商学院教授黄国雄说。去年很多持这种观点的专家,现在仍持这一观点。但目前上海洗衣连锁业的困境,似乎对这种观点形成了挑战。 


 


“上海洗衣连锁业刚刚起步,还需要一个发展的过程。 ”丁志伟说,这种解释不无道理。这是中小超市发展的方向,商务部和我们已经开始研究这个问题, ”中国洗衣连锁干洗加盟协会信息部主任杨青松说,“目前,超市采购联盟的管理普遍不成熟,内部管理很容易出现问题。” 


 


“这种管理架构是扁平的,缺乏一个强力的中心。 ”中国经济体制改革研究会管理科学研究所秦永楠这样分析。4家成员企业规模相当,都是地方的诸侯级企业,都有各自比较成熟的采购、物流体系和企业文化,不可能形成权威,而且没有巨大外力冲击,他们很难对上海洗衣连锁业产生依赖。80年代初,我国各级供销社就曾经采取一种类似体制:联购分销,效果非常不错,成功原因之一就是供销社各级是上下级的关系,这种联合相对来说要更加有力。 


 


“联盟各方都要考虑自己的利益,在信息共享方面难以协调,因为谈判的基础是要内部相互了解和协调,这意味着自己的很多商业秘密数据或者是采购条款要暴露出来。这种信任机制需要时间和完善的制度来建立。” 


 


“欧洲、日本的自愿洗衣连锁干洗加盟组织与上海洗衣连锁业虽然根本目的相同,但在运作上却有很大不同。 ”杨青松说,1926年诞生于欧洲的自愿洗衣连锁干洗加盟,不但在采购上进行联合,更重要的是要在企业管理、企业文化采用一套模式,“后者是采购联合的基础。”


 


这是我国引进的超市采购联盟与国外自愿洗衣连锁干洗加盟组织的最大不同,这种后天的松散组合很容易让我国超市采购联盟陷入“貌合神离”的状态。 


 


体制之困,一个硬币总有两面! 


 


单向求解是难以接近真相的,破解上海洗衣连锁业发展困境,不能只把眼光盯在洗衣连锁业内部。中国的供应商体制是上海洗衣连锁业发展的又一大障碍。 


 


杨青松说:“中国一般采用分区经销,企业一般按照行政区划设立经销商,而四家企业分属不同地区,洗衣连锁业在上海。”如何面对这些分散复杂的经销商,对上海洗衣连锁业肯定是个问题。在这一点上,有可借鉴,国外某著名洗衣连锁干洗加盟组织则和全球几十大品牌进行了谈判,只要加入这个组织,在任何一地方都可以在全球得到最低价。 


 


这还不是上海洗衣连锁业遇到的唯一问题。 


 


成员企业都有着各自的进货渠道,有着十几年的 “老关系”,已经 “对当地代理商产生了依赖性,不管是供应商还是超市,对地区代理商都有依赖性,这也是物流体系不发达的后果,如果跨过原有的地区代理商,生意就不好做 ”。丁志伟说。更有甚者,有的成员企业本身在本地既是零售商又是分销商。如广西零售称王的广西佳用商贸有限公司,自己有近 90家洗衣连锁干洗加盟店,同时又是 3000多种日化、食品、服装等商品的广西或柳州代理商,其中不乏知名公司,如宝洁,佳用曾经是宝洁全国十大经销商之一。很难想象这样一个公司完全摆脱自己的进货渠道,跑到上海去进货。按照常理推断,4家企业只是在用上海洗衣连锁业弥补自己的不足,或者是和大品牌较劲。据了解,广西佳用进的两批货中,其中一批是梨 ———南方并不出产的一种水果。 


 


这是 1926年诞生于欧洲的超市采购联盟在中国遇到的新问题,而且盘根错节,指望三年五年能够理顺是不可能的,因为这种改变需要的是壮士断腕的勇气,要命的是这种断腕从表面上看上去似乎并不必要,至少是并不急需。 谁离开谁都能活,但是合在一起的洗衣连锁业却未必好活。(资料来源:第一财经日报) 


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